Контроль состояния команды и обратная связь

Предлагаю в уходящем году немного поразмыслить над состоянием вашей команды и изменениями, которые можно внести в 2021-м.

“Все счастливые команды счастливы одинаково, каждая несчастливая команда несчастлива по-своему” — с этого перефразирования классика начался пятый и заключительный вебинар марафона для тимлидов. Делюсь с него конспектом и видеозаписью, она как обычно в конце статьи.

Задачи тимлидов и руководителей проходят закономерные этапы, они были освещены в предыдущих частях:

1. Аудит команды: что стоит / не стоит делать новому руководителю: ссылка
2. Собеседование, найм, увольнение: ссылка
3. Коммуникации внутри команды, конструктивные конфронтации: ссылка
4. Делегирование, постановка и контроль задач: ссылка

Статистика — вещь упрямая:

Из 10 человек в вашей команде 3–6 будут в нересурсном состоянии (“среднеплохое”). Обратите внимание: минимум трое сотрудников. Простые встречи 1:1 поможет про это узнать.

Почему сейчас особенно важно практиковать 1:1:

1. “Мы все на виду, вместе ходим обедать, я и так знаю, чем живут мои сотрудники” — типичная отмазка руководителя, не проводящего вообще или несистематически проводящего 1:1.
   70–80% информации о человеке мы получаем невербально: как сидит, как смотрит и т.п. С появлением удалённой работы вы уже не сидите рядом и не получаете этих невербальных сигналов о состоянии команды.
2. Во времена “до удалёнки” компания добавляла очков лояльности сотруднику: удобный офис, хорошее кресло, возможность выпить утром вкусного кофе в коллективе из умных людей. То есть менеджер мог частично полагаться на то, что компания “дотянет” сотрудника, сейчас этой возможности не осталось.

Почему менеджеры уверены, что у них в команде всё в порядке?

В отсутствии информации о других людях мы проецируем на них свои ощущения. То есть если у вас как у менеджера:

• высокий уровень энергии;
• пока получается и работать, и узнавать что-то новое, чтобы не отставать от отрасли;
• работает механизм подпитки или восстановления,

то вы проецируете на команду свои ощущения, что всё отлично.

Важно:

• да, у вас может быть всё отлично, но вы не команда, а результат достигается командой
• ориентироваться только на свое восприятие означает, что вы берёте на себя риски, что по факту у людей в вашей команде другое состояние.

Бонус: вот полезная ссылка на лонгрид про выгорание с подробным описанием всех 4 стадий и выхода из них.

Матрица интереса и компетентности

Фаза 1: когда в компанию приходит новый человек, у него низкая компетенция и высокий интерес:

Фаза 2: сотрудник перемещается дальше по матрице, ему по-прежнему интересно, но у него уже высокая компетентность:

Фаза 3: рано или поздно сотруднику всё понятно, хорошо, но неинтересно. Это опасный квадрат, так как человек знает и умеет в этот момент больше всех в команде, но учить что-то новое ему уже неинтересно:

Важно: сама матрица постоянно “ползёт” в сторону увеличения требований к компетентности, так как постоянно выходят новые фреймворки, протоколы, инструменты, пр., в них надо разбираться, а на это нужны и энергия, и интерес.

Задание: отметьте на матрице себя, а потом сотрудников.
В конце статьи есть подсказка, как инициировать встречи 1:1 с помощью этой матрицы.

Быстрый тест: у вас группа или команда?

Подробнее здесь в статье про аудит команды. В тесте ниже отвечаем на вопросы “да”, “нет” и “не знаю”:

1. Уже прошла шторминг? (то есть умеет ли анализировать, разбирать и воплощать задачи, вышла ли на какой-то уровень продуктивности)
2. Все ли в команде согласились с тем, что вы руководитель?
3. Знаете ли вы, что сейчас в голове у каждого участника? (свои полномочия, цели, куда двигаемся, планы профессионального развития, понимание того, как вы оцениваете его работу)
4. Кто сейчас собирается уйти?
5. Кто сейчас себя не ощущает членом команды?
6. Что люди говорят про работу и про вас? (“ну да, есть какой-то менеджер, вроде старается”, “ну так проект, плывёт” и т.п.)
7. На сколько человек вы реально можете рассчитывать? (кто в ресурсном состоянии, а кто нет)
8. Насколько ваша команда поможет вам реализовать цели, по которым вас оценивает ваше руководство?

Результат: если вы 3–4 раза ответили “нет” или “не знаю”, то пора запускать изменения.

Что вы можете сделать прямо сейчас?

Как мудро отметили в вебинаре, любой ремонт начинается с диагностики:

• Согласуйте и запустите регулярные встречи 1:1. Простой способ начать разговор о том, как человек себя чувствует в плане своих задач — это то, где вы его видите на матрице компетентности/интереса.
• Контролируйте состояние людей и своё состояние
• Слушайте и давайте обратную связь системно
• Работайте в команде и с командой (по аналогии с постоянным обслуживанием автомобиля).

Каждый из этих пунктов , особенно про обратную связь — это повод для большой статьи, которые я планирую написать уже в 2021-м. Спасибо, что были со мной весь этот год 😘

Бонусы с вебинара:

• Упомянули большой подробный тест MMPI — Массачусетский тест профориентации, самое важное из которого — 10–11 строк результатов с природными склонностями и расположенностью к определенному типу деятельности в баллах. К слову, программирование в тесте выделено в отдельный тип.
• Посоветовали фильм “Office Space” — там много боссов, которыми вы не захотите стать 😃

Ссылка на видео: