Коммуникации внутри команды: конструктивные конфронтации

Сегодня будет конспект про коммуникации и конструктивные конфронтации, это третий из пяти вебинаров марафона для тимлидов (я смотрю и пишу с запозданием примерно в неделю).

Вот ссылки на сам марафон и на прошлые части, внутри статей есть видеозаписи вебинаров:

• марафон компании Стратоплан: ссылка
• аудит команды: что стоит / не стоит делать новому руководителю: ссылка
• собеседование, найм, увольнени: ссылка

Типы переговоров:

1. Непартнёрские: один раз поговорили и больше не встретимся. По этому принципу часто делаются продажи.
2. Партнёрские: с человеком есть общее будущее и важно не испортить с ним отношения. Собственно, конструктивные конфронтации отлично подходят для второго типа отношений.

Важно помнить, что в любой момент кто-то что-то рассказывает о вас и вашей компании:

• те, кто покинул компанию
• те, кто приходят на собеседование и потом уходят
• те, кто общаются с вашими сотрудниками и слушают их выступления на конференциях
• те, кто работают внутри компании

А вот что именно о вас рассказывают имеет значение, поэтому растёт важность конструктивного общения.

Манипуляция

Это скрытое воздействие на человека для достижения своей цели. Манипулятивные приёмы мы откуда-то заимствуем, как правило, от значимых людей — родителей, друзей, руководителей.

Пример 1: менеджер, продающий дорогие пылесосы, заинтересован в продаже и бонусе за неё, поэтому он встраивается в картину мира человека, чтобы ему что-то продать. Как правило это делается через воздействие на эмоции, потому что невозможно объяснить через логику необходимость покупки ненужной человеку дорогостоящей вещи.

Пример 2: фразы вроде “Какого хрена я специалисту твоего уровня должен объяснять такие вещи?”, “Ты увольняешься прямо сейчас и вся команда останется без премии? Я думал мы друзья”.

Почему плохо использовать манипуляции:

1. Эмоция живет в организме какое-то время, после чего она уходит, возвращается логика, человек осмысливает опыт и может сделать негативный вывод (“меня развели”).
   Пример: сотрудник рассказывает руководителю, что хочет уйти из компании, а тот начинает манипулировать: “у тебя ипотека, да куда ты пойдёшь с нынешней финансовой ситуацией в стране” и т.п. В результате человек остаётся, но всё равно продолжает присматриваться к рынку, коллегам или друзьям, переходящим в другие компании. Также сотрудник становится менее открытым и когда всё-таки решится на уход, то это вполне может произойти в неудобный руководителю момент (релиз, важный этап проекта и т.п.).
2. Манипуляция даёт отрицательные эмоции и сжигает карму: люди забудут что вы говорили, многие забудут что вы делали или хотели сделать, но запомнят что они чувствовали по отношению к вам.

Принципы конструктива

1. Своевременность: проблемы надо обсуждать и решать своевременно.
   Основная ошибка: “атака в прошлое” (“почему ты вчера не написал мне отчет, не прогнал тесты и т.п.?”)
   Прошлое нельзя изменить, но человек начинает его защищать , искать причины, эмоции нарастают (“тесты не прогнал, так ещё к нему и не подкопаться”), в то время как проблема в настоящем (“надо выкатить билд”), а заглядывать надо в будущее (“что мы можем сделать, чтобы эту ситуацию предотвратить?”).
2. Адресность: проблему надо обсуждать с тем, кто может ее решить. Полезный приём: задавать вопрос “Зачем ты мне это говоришь? Чего ты от меня хочешь?”, это экономит время и энергию.
   Второй полезный приём при конфликтах в почте/чате: два человека ругаются, остальные наблюдают (а два ругающихся решают не только обсуждение, но и вопрос сохранения лица). Лучше договориться лично, а потом вернуться к команде и рассказать, о чем договорились.
3. Факты и данные: мы часто спорим о разном, потому что есть мнения, позиции, оценки, но нет фактов.
   Полезный приём: уметь включать режим слабоумия и выяснять конкретные вещи и потаённые смыслы, чтобы дальше уже оценивать факты. Например: “у нас работают безответственные люди” — “в чем это выражается? что это значит?”.
4. Намерение решить проблему, а не человека: мы не ищем виноватого, а хотим что-то изменить.
   Полезный приём “давай на схеме”: рисуем человеку ситуацию на схеме, чтобы ушли эмоции и включилась логика. Треугольник — заказчик, не может договориться с кружочком и т.п. :)

Дополнительное задание: подумайте, кем и какие принципы нарушаются у вас. Может быть, надо говорить своевременно или прямее?

4 причины, почему люди чего-то не делают или делают не так:

1. что-то понял по-своему
2. не умеет
3. не может (нехватка ресурса: времени, сил, компьютерного “железа” и т.п.)
4. не хочет это делать

Пример из жизни: в отделе есть 2 сильных сотрудника, 2 средних, 1 лоу-перформер. Как его раскачать?

Решение: начинаем задавать вопросы по списку выше:

• прямо говорили о своем недовольстве? (гипотеза “понял по-своему”)
• он умеет делать больше? когда-нибудь так работал? (гипотеза “не умеет”)
• он может делать больше? кто или что-то ещё поедает его время? (гипотеза “не может”)
• чего он хочет? (гипотеза “не хочет”)

Важно помнить:

• Люди меняют свою модель поведения, когда она контр-интуитивна их хотелкам. Например, если сотрудник хочет расти, менеджер об этом знает и выстраивает разговор как “если так будет продолжаться, то ты не вырастешь” , то велик шанс, что сотрудник прислушается.
• У человека всегда позитивное намерение, потребности не бывают плохими, а вот способы их реализации бывают очень разными.
  Пример: тимлид объясняет всем на митинге, что сотрудники дебилы, раз этого не понимают. У него хорошая потребность в уважении, позитивное намерение, а вот способ токсичный.

Вывод: исходя из позитивного намерения и хотелок человека, мы будем подбирать аргументы о том, что ситуация является проблемной не только для нас, но и для него.

Этапы конструктивной конфронтации

1. Подготовка

Отвечаем на вопросы:

1. Какую проблему мы хотим решить и в чём именно проблема
   Если проблему не решать, то что может пойти не так?
2. Цель: чего мы хотим добиться?
   Например, “сотрудники не работают и сидят в соцсетях, надо что-то с этим сделать” — это плохой старт, надо ответить на вопрос, что мы хотим, чтобы они делали.
3. Какова точка зрения другого человека? Всегда ли так было или началось с какого-то момента?
4. Хотелки человека. Когда мы хотим о чём-то поговорить с человеком, то часто забываем о том, что для него важно, зато отлично помним, что важно для нас.

2. Обсуждение проблемы

• Если есть точка переключения (“раньше было так, а сейчас вот так”), то можно начать обсуждение с неё.
• Можно использовать схему “Ситуация + аргумент + пауза”
  Пример: “ты вот так и так вел себя раньше” (ситуация) + вот аргумент1, делаем паузу, ждём реакции человека + аргумент 2, опять делаем паузу и т.п.
• Во время обсуждения могут всплыть другие проблемы и надо быть к этому готовым (“вижу дополнительно проблему такую и такую, можем сначала обсудить их, но потом давай вернемся к изначальной”).

Может случиться и так, что аргументы закончились, а вы так и не смогли донести проблему до человека. В этом случае самым лучшим решением будет так и сказать (“знаешь, я по ходу не могу донести свою мысль и важность этой истории”) и пойти думать над аргументами.

3. Обсуждение решения

Как будем решать?
Если человек сам предложил решение, то человек чувствует ответственность за него, так как это его добровольный выбор.
Проверка решения на устойчивость (“что будет, если?” + причина). Пример: “как бы нам сделать так, чтобы эта твоя архитектура выдержала нагрузку через 3 месяца, когда будет пик активности клиентов?” Здесь вы предлагаете человеку доработать решение.

Важно: между точками 2 (“обсуждение проблемы”) и 3 (“обсуждение решения”) есть точка перехода — точка согласия по проблеме.
То есть люди видят, что это именно проблема, и понимают, в чём она.
Если человек не согласен с тем, что это проблема, а мы начинаем продавливать решение, то естественным образом возникает сопротивление. Человек уступит, не поняв, а вы получите тот самый минус в карму.
Частая ситуация: руководитель приезжает с конференции с горящими глазами и говорит сотрудникам: “давайте внедрим подход N”, а люди сопротивляются, так как всё работает и так, они не видят проблемы и, следовательно, необходимости какого-либо решения.

4. Фиксация решения

То есть кто, что и когда будет делать.

Пример из жизни: “давайте писать юнит-тесты, никто не против?” — “да, отлично”. Это выглядит как решение проблемы, но оно не зафиксировано — люди не договорились об исполнителях и сроках исполнения, поэтому через неделю во время обсуждения выяснится, что юнит-тесты так и не написаны :)

5. Контроль

Спустя какое-то время проверяем успешность решения проблемы. Если результатов нет, то возвращаемся на этап решения, а иногда — на этап обсуждения проблемы.

Задание для закрепления материала:

Вспомните сложный разговор из недавнего прошлого.

• Какие принципы конструктива были нарушены?
• Где произошёл сбой с точки зрения алгоритма?

Ссылка на видео: