Собеседование, найм и увольнение: лайфхаки из вебинара

8 min readDec 7, 2020

Продолжаю радоваться шикарному марафону компании Стратоплан для тимлидов, первый вебинар был посвящён аудиту команды и тому, что стоит / не стоит делать новому руководителю (ссылка на марафон, ссылка на видео и мой конспект первой части). Сегодня конспект второго вебинара — собеседование, найм и увольнение.

В процессе просмотра то и дело хотелось обнять ведущего и расплакаться от общности душ, потому что он рассказывал много вещей, до которых я дошла либо интуитивно и не сразу, либо вообще по куче граблей. Настоятельно рекомендую не ограничиваться конспектом, а смотреть вебинар целиком и потом пересматривать. Полезных советов и жизненнго опыта там тонна и вся эта тонна упакована в одно хорошее ёмкое выступление.

Ссылка на видео, вместе с парой полезных материалов, будет как обычно в конце этой статьи.

Важно помнить

Ни один способ собеседования не даёт гарантии, что вы наняли “того” человека. Для этого есть испытательный срок.
При этом собеседование может помочь не нанять однозначно неподходящего или сделать правильный выбор из нескольких кандидатов

Кого и за что нанимать

Есть такой замечательный подход из 80-х годов: “hire for attitude and train for skills”. Иначе говоря:

нанимайте за отношение, остальному можно доучить — а при надлежащем подходе можно научить практически всему;
при прочих равных (технические навыки) выбираем того, кто будет к работе относится по-другому;
метод работает просто потому что обратное не работает на 100%. Если человеку не нравится что-то делать по работе или он считает это ненужным, то он не захочет это делать и его будет очень трудно заставить этому учиться. Ходить на работу “за зарплату”— минимальное усилие, учиться нелюбимому ещё сложнее.
На рынке нет готовых кандидатов: все равно сотрудника придётся доучивать как минимум под специфику вашей компании. Бизнес всегда меняется (например, становится цифровым). Как будет меняться человек, которого уже тошнит от того, что он делает на работе?

Интересный взгляд на технические навыки:

По сути техническое собеседование — это попытка узнать, что человек делал раньше: с прошлым руководителем, задачами, стэком технологий.
Найм — это решение, как человек подходит для решения задач в новых условиях, а не попытка понять, к чему он “подходил” ранее.
Если речь заходит про уход из компании, то в большинстве случев люди уходят от людей, а не потому что кто-то чего-то не знал в технологии.

Важно: всё вышесказанное не призывает отменять технические собеседования, нужно именно что дополнить их “личностыми” собеседованиями, чтобы попытаться узнать, как сотрудник впишется в этот конкретный коллектив и как он будет перформить здесь и сейчас в этой конкретной компании (подробнее об этих собеседованиях см.ниже)

От себя добавлю, что подход “hire for attitude and train for skills” в моей практике “выстреливал” эффективнее всего. Если бы мы на заре времён отсеивали строго по техническим скилам, то всех самых лучших своих сотрудников мы бы точно не наняли. Зато стоило их нанять и чуть-чуть доучить в плане технических компетенций, как это стали (и до сих пор есть) самые “звёздные” члены команды. И вообще я часто вспоминаю фразу, что обращать внимание надо исключительно на soft skills и отношение к работе, потому что всему остальному можно научить, а вот отправить человека на тренинг по ответственности нельзя, человек либо ответственный, либо нет :)

Кого нельзя нанимать

Важный тезис:

“Плохое яблоко испортит всю корзинку с яблоками” (подпишусь под каждым словом, на сто процентов согласуется с моим опытом!)
Один (!) нытик, критик или саботажник в команде — это минус 30–40% её производительности и минус умение решать творческие задачи (например, исследовательские).
В конкретные цифры процентов можно не верить, но влияние одного плохого человека на команду есть всегда

Опасные типажи:

Токсики — люди, которые отравляют пространство вокруг себя
Люди с расстройствами личности
“Спасатели” — всем вокруг помогли, но сами ничего не сделали (ссылка на Karpman drama triangle)
“Д‘Артаньян” — все остальные неправы и косячат, а “я весь в белом”.

У всех этих людей есть несколько похожих черт, которые можно выявить на интервью .

Как распознать до собеседования

Грамотное телефонное интервью:

можно и нужно просить помощи у более опытных коллег из HR, которые на таких интервью собаку съели;
если у вас есть сомнения по кандидату, то попросите HR-отдел уделить ему больше времени и обращать внимание на тревожащие вас вещи;
отдельно обращайте внимание, насколько человек готов обсуждать свои удачи и неудачи (особенно неудачи);

2. Социальные сети (если не запрещено политикой компании):

Если в социальных сетях о человеке ничего нет, то риск о том, что кандидат что-то о себе недорассказывает, лежит на вас, а не на кандидате, в этом случае “обычными” методами на собеседовании его надо проверять в 3 раза больше.

Как распознать во время собеседования

Цитата с вебинара: “Чтобы узнать чем наполнен кувшин — толкните его” (китайская мудрость).

Сразу напишу, что в вебинаре рассказывали про “стресс-вопросы” или “стресс-тесты”, это не то же самое, что стресс-интервью. Во-первых, это всегда набор из нескольких вопросов. Во-вторых, мы перемешиваем вопросы, например, 10 технических, пара личных, стресс-вопрос (про него ниже) и так далее.

Это важная оговорка, потому что судя по вопросам в конце вебинара, слушатели подумали, что надо всё интервью вести в формате “стресс”, а это не так.

Зачем использовать стресс-вопросы:

проверить, насколько человек готов обсуждать другие решения или критически оценивать свои собственные;
посмотреть, что “полезет” из человека в ситуации, которая точно встретится в будущем по работе— когда сотрудника надо будет попросить что-то изменить, переделать или доработать;
распознать людей с завышенной самооценкой, нарциссов и токсиков. Все эти типы зачастую не приемлют критику их решений — см. выше про то, насколько один (!) такой человек в коллективе роняет производительность всей команды. Также если человек живёт с парадигмой “все вокруг козлы”, то на работе он тоже козлов найдет. Только на этот раз ими будут соседний отдел, коллеги или заказчики.

Варианты стресс-вопросов:

покритикуйте любое решение человека, о котором он рассказывает;
попросите доработать уже сделанное тестовое задание (как экстремальный вариант — переделать);
даёте любой кейс и последовательно отбрасываете все, что человек предлагает — смотрите, что из человека “полезет”.
формат с лимитом времени (“вот ручка, перечислите все действия, которые ей можно делать” — подождать, пока человек исчерпает все варианты, постоянно спрашивая “а ещё?” — когда уже точно всё исчерпал, сказать “у вас ещё 30 секунд” и посмотреть на реакцию).

Важно: смотреть надо всегда на первую реакцию (“задание у вас дурацкое”, улыбка, раздражённое фырканье, бросание мышки/ручки, полная потеря энергии, как будто из человека выпустили воздух и т.п.). Именно такую реакцию вы потом будете видеть у человека в работе.

От себя добавлю, что в поиске сотрудников на одну несаппортовскую позицию я действительно использовала вариант, когда перед кандидатом ставится проблема, потом отвергаются все его предложения и решения и оценивается реакция — работает действительно здорово! Что, впрочем, не помешало мне опустить этот метод на одном из важных интервью, когда человек выглядел ну на 100% релевантным позиции, на которую он претендовал. Не сделай я этого, метод стопроцентно бы выявил нетерпимость к чужим мнениям и критике у сотрудника, который был ангелом на собеседовании, а впоследствии перессорился со всем коллективом и с которым мучительно и ценой выгорания у половины участников пришлось расстаться.

Когда и как надо прощаться с сотрудником

Основная мысль: нанимайте медленно, увольняйте быстро.

Две истории, которые однозначно заведут в тупик:

“Результатов работы нет, но это вроде неплохой сотрудник, давайте ему придумаем другую работу, отдел, проект”.
Менеджер не справляется с управлением сотрудником, поэтому мы меняем менеджера “под сотрудника” (“Мы его так долго искали и такой он отличный специалист, назначим-ка мы лучше ему другого руководителя”). Это очень плохо влияет на команду.

Звоночки к тому, что надо расставаться:

Менеджер вспоминает на сотруднике на выходных (яростно плюсую, очень ёмкий и умный критерий).
Менеджер не справляется с управлением сотрудником, его навыков и ресурсов недостаточно (это из примера выше).
Сотрудник суперэффективный, но очень токсичный. Однозначно прощаемся, так как он один лучше чем команда всё равно работать не будет.
Результатов работы нет (при условии, что сотрудника полноценно обучили и снабдили всем необходимым).
Вы видите нежелательное поведение (читайте: “поведение, которое не приносит тех результатов, которые вам нужны), отправляете сотрудника немного отдохнуть и восстановиться. Если отдых и последующее обучение не меняют ситуацию в целом и не меняют поведение на желаемое, то нужно расставаться.

От себя добавлю, что видела и обе вышеописанные тупиковые ситуации, и как руководитель проходила через некоторые из звоночков выше — всё действительно так. И да, я только задним числом потом поняла, что во всех этих случаях расставание сэкономило бы кучу времени, нервов и ресурсов.

Стоимость неправильного найма

Рекрутинг стоит 10–15% годовой зарплаты человека для компании (пусть это будет 1 годовая зарплата для упрощения подсчёта).
Дальше человеку нужно 1–2 месяца на вхождение в проект (до 6 месяцев в суперсложных случаях).
Дальше предположим, что он 2–3 месяца поработал и не меняет поведение, после чего мы расходимся — это ещё месяц-два.
Идём по второму кругу: опять 10–15% на рекрутинг и 1–2 месяца на вхождение.

Вывод: найм “не того” сотрудника обходится компании в лучшем случае 5–6 месячных окладов сотрудника, в некоторых случаях эта цифра может доходить до 10–12. И это не считая времени и нервов непосредственного руководителя этого сотрудника.

Как научиться правильно проводить собеседования

Умение проводить собеседование, которое поможет отсекать неподходящих людей на входе — это навык.
Хорошая новость: как и любой навык, он тренируется и нарабатывается.
Плохая новость: для этого нужно 10–20–30 собеседований.
Тренироваться “в бою” дорого как компании (выше есть расчёт случая с неправильным наймом), так и вам лично как руководителю (время, нервы).
Говорить на интервью и одновременно слушать — сложно, по сути это совмещение двух разных ролей.

Решение: берите второго пилота!

Идите в соседний отдел и говорите “я посижу на ваших собеседованиях послушаю, а потом вам расскажу”.
Зовите коллегу из этого отдела на “свои” собеседования с просьбой о помощи (как раз то самое “посидеть, послушать, вести записи”).
Меняйтесь ролями, тренируйтесь в обоих ролях.

Дополнительные полезные ссылки:

В вебинаре упоминали тренинги Светланы Ивановы по подбору персонала. Нашла подробный конспект (что нужно узнать о кандидате, подходы, анализ поведения, важные моменты, примеры вопросов, разные методы ведения интервью): https://cotolupenco.wordpress.com/2017/05/01/job-interview/
Вот ещё в пару моя статья про собеседования в техподдержку с примерами небанальных вопросов будущему инженеру.