Аудит команды: что делать и не делать новому тимлиду

Начала смотреть абсолютно крутой марафон компании Стратоплан про работу с командой, по следам буду постить статьи с конспектами, так как полезной информации просто куча! Это первая тема из пяти заявленных на марафоне и она посвящена аудиту команды, оценке её состояния и тому, что делать или не делать тимлиду, когда его назначили руководить такой командой.

На похожую тему у меня уже была статья по выступлению Алексея Петрова: “Как прийти руководителем в новую компанию”, можно в дополнение посмотреть и её тоже.

Ссылка на видео Стратоплана будет как обычно в конце этой статьи, всем очень советую посмотреть, так как в этом вебинаре в компактный и динамичный формат упаковано очень много нужных вещей.

Поехали!

Шаг 1: спрашиваем-спрашиваем-спрашиваем:

Для начала опрашиваем двух людей: предыдущего менеджера и человека, который вас назначил (непосредственного руководителя или того, кто создал проект, куда вы приходите тимлидом).

У предыдущего менеджера по возможности спрашиваем:

• что и кому обещал (из команды, из руководства)
• почему ушёл
• что думает про руководителя
• что за проект в принципе
• “что ещё мне надо знать?” — хороший вопрос, позволяющий вытянуть важную неочевидную информацию.

Иронично, что информация из ответов на эти вопросы нигде внутри компании не документируется, но при этом является ключевой.

Ещё стоит держать в голове “искажения” в восприятии предыдущего менеджера. Если его повысили, то у него всё будет классное — и его прошлая команда, и руководство :) Если он уходит в другую компанию или выгорел, то всё может описываться в излишне пессимистичном ключе. В обоих случаях хорошим вопросом будет “в чём это выражается?”. Например, “Заказчик недоволен” — “В чём это выражается? Он высказывает претензии, грозит расторгнуть договор или просто хмурится в камеру при zoom-созвонах?”

У того, кто вас назначил, спрашиваем:

• какие у него от вас ожидания (увеличение/уменьшение команды, оставить всё как есть, просто держать оборону под грузом задач, чтобы всё не рухнуло, пр.)
• кто, что и кому обещал до вас (например, сроки или размер команды)
• то самое важно-неочевидное “что ещё мне надо знать?”

Ключевые моменты:

1. С приходом нового или сменой текущего руководителя команду в любом случае немножко “колбасит”, люди варятся в каких-то размышлениях и не выдают результаты на прежнем уровне. То есть вас ждёт ожидаемое проседание по производительности. На этом этапе нельзя никому обещать никакие сроки, даже если “старая” производительность команды уже измерена и известна. Не будьте человеком, который всем всё наобещал и потом “провалился”.
2. Нельзя затевать никаких революций, так как пока у вас нет авторитета.
3. Пользуясь статусом нового менеджера, нужно как можно больше спрашивать и не стесняться задавать даже дурацкие вопросы (“почему тут так делается?”, “какой здесь процесс?” и т.п.). Пока что они выглядят нормально, а вот задавать их через 3 месяца будет уже не так удобно и корректно.

Шаг 2: проверяем, что это именно команда, а не группа

Несколько вопросов, которые помогут прояснить, насколько сработанный коллектив будет под вашим руководством:

Мамонт есть? Мамонтом называется большая разделяемая цель, с которой люди в коллективе согласились и с которой люди друг без друга не справляются. Если “мамонт” есть, то у вас работает именно команда, а не группа.

Как идёт обсуждение задач?

• Команда умеет договариваться и прислушиваться друг к другу при возникновении проблем: там будут и обсуждения, и аргументация, и совместный выбор решения.
• Коллектив или группа вынужденных товарищей на проекте при возникновении/обсуждении проблемы радостно выдыхает, когда кто-то один сдаётся и берётся делать по принципу “ладно, я решу”.

Какие решения и практики были предложены и внедрены командой, а не прошлым менеджером?

• У команды есть хоть что-то, что люди сами для себя создали (практики, решения, да хотя бы расстановка мебели в кабинете).
• Если команда “ехала” по всем вопросам только на энергии прошлого менеджера, то это пока не команда.

Шаг 3: задаём вопросы команде

Когда люди отдыхали?

Если все предыдущие N лет ваши новые подчинённые пахали без отдыха, то возможно надо планировать не достижения и новые задачи, а серию отпусков сотрудников и только после них строить планы. Уставшие люди не могут эффективно работать.

Кто работал с состоянием людей и где это можно увидеть? Вопрос из категории ужасных консалтинговых, но задать полезно. Например, вам могут сказать, что в команде вообще-то есть scrum-мастер (который по идее должен её поощрять, помогать ей стать эффективнее и т.п.). Тогда спросите, есть ли какие-либо записи того, что делалось, чтобы улучшить состояние команды, чтобы не получилось, что эта роль была не более чем номинальная.

Кто, что и кому из команды обещал до вас?

Например, “старый” менеджер пообещал кому-то из команды повышение или новую задачу, а сейчас ушёл и пришли вы. Важно, чтобы эта полезная информация не “ушла” вместе с ним.

Кто ещё из команды хотел быть менеджером? Что он думает сейчас?

И да, этот человек теперь под вопросом — может быть, он резюме уже обновляет с вашим приходом :) В идеале ему надо найти другой проект, чтобы он хотя бы остался в компании.

К кому прислушивается группа при принятии решений?

Всегда есть человек или несколько людей, которые пользуется явным или неявным авторитетом в команде. Постарайтесь его/их найти.

Когда уже можно называть команду “своей”

Только когда вы с ними достигнете какого-либо результата несколько раз подряд. Тогда да, сработанный коллектив налицо.

Две важные мысли:

1. Вы сами создавали команду или вас на нее назначили?

Если вы сами набирали людей, то подсознательно все эти люди понимают, что вы их по какой-то причине выбрали, а они согласились с вами работать и вы их руководитель. Во всех остальных случаях вопрос в том, считают ли члены команды/группы вас руководителем, остаётся открытым.

2. Объясните команде, зачем вы нужны :)
Представьте себе: люди работали себе спокойно и так, а тут приходит со стороны (или повышается “изнутри”) человек и непонятно, зачем он нужен и что он будет делать.

Как не создать изначально неправильных отношений с группой/командой

Начать с празднования (“с меня пицца”): не все испытывают восторга от того, что вас назначили, или не все понимают, зачем это праздновать.

Надеяться, что все довольны и счастливы с вашим назначением: по сути это попытка закрыть глаза на происходящее. Вместо этого лучше ходить и задавать вопросы и да, неприятно будет знать, что в команде есть человек, который хотел сам быть тимлидом, а вместо него пришли вы. Но это ценная информация и лучше её получить пораньше.

Стараться всем понравиться: со всеми соглашаться, подхватывать то, с чем кто-то не справляется. С последним и до выгорания недалеко.

Делать всё за других и не возвращать людей в их зоны ответственности. Если к вам приходят с вопросом, то сначала выяснять, что человек уже попробовал, что не получилось, с кем он уже пробовал советоваться и т.п. Если давать готовые ответы вместо встречных вопросов, то рискуете через полгода получить безынициативных сотрудников, живущих на готовых ответах. Учите сотрудников искать ответы самостоятельно.

Стараться делать всё то же самое, только ещё больше: наваливать на себя много задач, пытаться успеть и инженерное, и менеджерское вместо того, чтобы что-то делегировать. Опять же, здесь мы пытаемся всем понравиться, на всё времени не напасёшься, вы начнёте перерабатывать, и это неизбежно приведёт к срыву сроков или выгоранию.

Начинать с революции и наведения своих порядков. Если технического специалиста повышают “изнутри” до тимлида, то это абсолютно точно делается не для того, чтобы внедрить какие-то менеджерские изменения :)

Поддерживать тех, кто громче кричит (например, “разнимать” своих сотрудников, выясняющих отношения по какому-то вопросу громче всех). Люди будут думать, что привлечь ваше внимание можно только таким способом. В реальности 80% вашего внимания должно уходить на тех людей, кто делает 80% всех задач.

Пытаться завоевать дешёвый авторитет (например, критиковать начальство).

Финальный аудит — что вам надо понять:

• у вас команда или группа?
• кто из людей согласен или не согласен с вами работать?
• кто из этих людей готов работать с вами дальше именно как с руководителем?
• кто сейчас чего от вас ожидает? (начальство, сотрудники)
• что с планами и ожиданиями?
• готовы ли вы сделать то, что от вас ждут? (то, что вы изначально согласились на эту позицию, не означает, что вы знали всё, что в эту позицию входит)
• что поменяется с вашим приходом? (важно: если изменения будут — скажите об этом людям, если не будет — обязательно скажите тоже)
• что я сейчас не понимаю и с кем я ещё не поговорил?

Было очень круто, буду теперь смотреть следующие вебинары марафона. Обязательно посмотрите оригинальное видео и записывайтесь на марафон :)

Ссылка на вебинар: