Как прийти руководителем в новую компанию

Нашла недавно свой конспект шикарного выступления Алексея Петрова с говорящим названием “Как не потерять все полимеры, став руководителем в новой компании”.

Тема актуальная, многим будет полезна, в конце концов, руководители тех.поддержки тоже иногда меняют работу :)

Как обычно, ссылка на оригинальное видео будет в конце статьи, а ниже будет выжимка полезной информации. Видео очень рекомендую посмотреть, там тьма хороших примеров и полезной информации.

Три шага на пути к успеху:

1. Провести one-to-one встречи внутри команды
2. Провести аналогичные встречи “снаружи”
3. Совместить полученную информацию

Шаг 1: профилируем сотрудников

По структуре это очень похоже на то, как вы проводите собеседования, основная цель — разобраться, с кем вы будете работать (мотивация, качества, скилы), и на основе этой информации поставить каждому сотруднику правильные задачи.

Оцениваем мотивацию

Мотивация — это базовые потребности следующих видов:

• имидж
• деньги
• удобство физическое (например, работать рядом с домом)
• удобство психологическое (например, человек всячески избегает конфликтов)
• безопасность
• самосовершенствование

Мотивация бывает с направленностью “к” или “от”. Сравните, например, денежную мотивацию: кому-то важна стабильная зарплата в госкорпорации, а кто-то идёт работать в криптовалютный стартап, чтобы поднять денег на хайпе биткоинов.

Важно:

1. Иерархия потребностей у человека не меняется в течение жизни. Например, если во главе угла стояла безопасность, то она с течением времени всё равно останется в топе :)
2. Отработка по потребностям позволяет ставить сотрудникам правильные задачи.

Оцениваем фундаментальные качества:

• Ответственность: как у человека проходит работа над ошибками: какие он сделал и как исправил, анализировал ли, подстелил ли соломки, чтобы в будущем ошибка не повторилась и т.п.
• Нацеленность на результат: достижения в течение нескольких последних лет или, как вариант, вопрос наоборот: кем он был пять лет назад.
• Увлечённость, включая хобби.
• Парадигма общения и выход из конфликтов: для понимания можно почитать про win-win, lose-lose и пр. Вы поймете, как поведёт себя человек при возникновении конфликта — забьет на себя или на окружающих.

Важно:

• Фундаментальные качества дают понимание того, какие задачи ставить человеку. Они имеют особое значение, так как не меняются в течение жизни (нельзя отправить человека на тренинг по ответственности, он либо ответственный, либо нет).
• Если человек ориентирован на результат, то его будут драйвить четкие цели.
• Если супер-увлеченный чем-то человек (в видео был пример с футболом) не увлечен на работе, то вы как руководитель подбираете ему неправильные задачи.

Оцениваем профессиональные качества:

• Инициативность
• Коммуникабельность
• Обучаемость
• Гибкость поведения
• Исполнительная дисциплина
• Стрессоустойчивость (стрессоустойчивый человек может жить и работать с неудовлетворенными базовыми потребностями чуть дольше, чем его менее стрессоустойчивый коллега).

Оцениваем профессиональные компетенции:

• усидчивость
• умение грамотно выражать свои мысли
• работа в команде
• работоспособность
• навык убеждения
• планирование
• умение слушать

Оцениваем Hard skills & background

• Профессиональные знания и навыки — менее “тугие” в качестве развития и их проще прокачать, чем soft skills.
• Знание того, какой с вами работает сотрудник, что конкретно он умеет и с чем ему уже приходилось работать, позволит вам ставить ему правильные задачи (да-да, снова они).

Шаг 2: собираем проблемы внутри команды

• мгновенные: нужен ноутбук, хочу в отпуск, хочу пересесть
• среднесрочные: хочу повышение, хочу зону ответственности
• долгосрочные: хочу изучить Х, нужен рефакторинг

В случае отдела техподдержки, а не программистов, “рефакторинг” вполне можно заменить “нужно поменять систему обработки заявок” :)

Шаг 3: определяем “внешние” проблемы

• мгновенные: решить конфликт, решить задачу Х
• среднесрочные: реорганизовать процесс, набрать сотрудников
• долгосрочные: повысить качество, сократить сроки

Шаг 4: резюмируем:

В результате всех разговоров понимаем возможности и потенциал команды, плюс актуальные проблемы “извне”. Отсюда резюмируем, куда надо развиваться.

Без этого знания, вы бы решали задачи, нерелевантные для текущей компании (например, “внедрю-ка я метрики”).

Осталось всего ничего:

• Собираем список проблем
• Сортируем по срокам и важности
• Подбираем исполнителей
• Выставляем цели

Ура, всё получилось!

Ссылка на видео с выступлением:

Всем бы так прекрасно и эффективно приходить руководителями в новую компанию! :)