Делегирование, постановка и контроль задач

Делюсь конспектом на супер-актуальную тему: делегирование, постановка и контроль задач, это четвёртый из пяти вебинаров марафона для тимлидов. Вот ссылки на сам марафон и на прошлые части, внутри статей есть видеозаписи вебинаров:

• марафон компании Стратоплан: ссылка
• аудит команды: что стоит / не стоит делать новому руководителю: ссылка
• собеседование, найм, увольнение: ссылка
• коммуникации внутри команды, конструктивные конфронтации: ссылка

Вспомним замечательную поговорку: “сотрудники приходят в компанию, а уходят от руководителя”. То есть в числе причин ухода с высокой вероятностью будут постановка задач, контроль и коммуникация. Следовательно, вы как руководитель что-то можете делать не так — не так ставить задачи, не так проверять или не так обсуждать. Инсайтами и полезной информацией на эту тему Стратоплан и поделились в своём вебинаре.

Проблемы микроменеджмента:

• вызывает раздражение проверяемого
• выглядит как несистемное метание и отсутствие регулярного менеджмента, а не контроль (то есть создаёт не самый правильный образ менеджера)

А всё потому что не согласованы тип и периодичность контроля поставленной задачи. Согласитесь, если вы как руководитель сразу скажете сотруднику “это важная задача, я за неё волнуюсь, давай я к тебе раз в день буду приходить, чтобы узнать статус?”, то раздражения будет намного меньше или не будет совсем.

Типы контроля:

Итоговый: полное доверие, руководитель видит уже финальный результат. Используется:

• когда есть уверенность в успехе
• когда человек неоднократно успешно делал похожие задачи
• когда задача короткая (например, на 1 час)

Предварительный: проверка перед “сдачей”.

• используется, если есть уверенность в успехе, но хочется подстраховаться
• за N дней до “сдачи” нужно поставить “точку проверки” — как правило, с запасом, чтобы было время что-то доделать или изменить.

Поэтапный: отрезки разной длительности и трудоемкости, зависящие друг от друга. Например, при создании презентации есть этап набрасывания структуры, этап наполнения слайдов данными и этап дизайна. Используется:

• если у этапов неизвестная длительность
• если задачи непонятны по смыслу и/или по итогу (например, нужно делать исследование).

Периодический: в качестве примера можно привести daily- митинги. Используется:

• в случаях частых многочисленных изменений
• при сильном давлении по срокам и/или при необходимости отчитываться заказчику
• когда хотим измерить скорость (есть задача выйти на понимание скорости команды)

Выборочный: “я буду проверять каждый сотый реквест”. Используется в случаях:

• низкого доверия (например, внешний подрядчик)
• когда невозможно проверить все (конвейер, проверка гигантского количества тикетов и т.п.)

Важно:
Вы знакомы со всеми этими типами контроля, вопрос в том, насколько вы осознанно его изменяете в зависимости от типа задачи, которую ставите сотруднику.

Выбор и изменение типа контроля:

1. Анализ
   Начинаем с анализа задачи и ресурса для её решения:
   - важность
   - рискованность
   - сложность
   - исполнитель: опыт решения похожих задач, а также что случится, если непонятно как решать задачу (об этом есть отдельная глава ниже).
   Пример: неважную задачу нет смысла часто контролировать, даже если исполнитель неопытный.

2. Согласование

• Если нет согласования частоты контроля, то неожиданный контроль будет вызывать раздражение у сотрудника.
• Как только задача проанализирована, как описано выше, вы обсуждаете её с человеком и на этапе постановки задачи (!) согласовываете тип контроля и получаете согласие исполнителя.

Изменение типа контроля:

• Если учащаются сбои (меняем на выборочный или поэтапный).
• Если вы не получаете промежуточные результаты или просто результаты.
• Если вы запланировали рост самостоятельности исполнителя на этих задачах (“вот тебе объем задач, побей сам на этапы и подзадачи, посмотрим что получится и как ты их приоритезируешь и сделаешь”). В этом случае вы реже контролируете — своеобразная проверка, может ли этот человек расти.
• Если это новый сотрудник и идёт проверка исполнителя на самостоятельность. Контроль постепенно меняется, например, поэтапный — предварительный — итоговый.

Важно: смену типа контроля всегда (!) надо проговаривать с сотрудником. Объясняем, что мы учащаем контроль не потому что мы потеряли доверие, потому что задача важная.

Учет типа сотрудника при делегировании задач
Это пилотаж чуть высшего уровня, но хорошая новость в том, что он нарабатывается.
Здесь важно, что опыт сотрудника на аналогичных задачах — это не тип сотрудника. В вебинаре рассматривали три типа:

1. “берётся/нет за непонятную задачу”
2. приходит/нет, когда зашёл в тупик”
3. DISC

А теперь по порядку про каждый.

Тип сотрудника в разрезе “берётся/нет за непонятную задачу”

• Подход сотрудников к таким задачам варьируется от “давай мне задачу, я сам её пошинкую на подзадачи и намечу план решения” до “как вообще можно что-то делать с этой задачей, её же непонятно как решать”.
• Примерно за полгода работы с сотрудником можно проставить мысленную галочку — берётся / не берётся.
• Для кого-то непонятная задача — это зона роста, для кого-то — необходимость или непонятный стресс.

Тип сотрудника в разрезе “приходит/нет, когда зашёл в тупик”

• Приучайте своих сотрудников, что в таких случаях всегда можно приходить с вопросами. Эта привычка нарабатывается, но не у всех (у отдельных сотрудников процесс может занять 1–2–3 года работы с вами).
• Ещё лучше сразу обсудить периодический тип контроля и объяснить, что с его помощью вы поможете человеку не “закопаться”. Кто-то говорит, что ему это не подходит, кто-то сначала идет закапываться и приходит слишком поздно.

3. Типология поведения
(DISC — Dominance, Influence, Stability, Compliance, подробнее тут)

• D (красные): начнут без всякого планирования, даже не понимая в чем задача, что будет на выходе и с чего надо начинать её решение.
  Сотрудник такого типа хорош на непонятных задачах и легко за них берётся, но его при этом надо очень четко “менеджерить”, чтобы он не бросил задачу или не ушёл в дебри.
• I (желтые): все обсудят, но а дальше либо вообще не пойдут делать (потому что уже всё понятно что там дальше, а энергия потрачена на обсуждение), либо всё настолько творчески переработают, что сделают вообще не то, что вы просили.
  На неожиданных задачах такому сотруднику требуется помощь, чтобы от стадии обсуждения он уже наконец-то перешёл к стадии решения.
• S (зеленые): быстро соглашается на задачу, даже если не согласен её делать и/или если потом наваливаются задачи от других подразделений/менеджеров. Либо будет пытаться всё успеть, работать по ночам и перегорит, либо в ваш контроль надо включать еще и “отгоняние” посторонних от вашей задачи, чтобы “зелёный” сотрудник поставил в приоритете и делал именно её.
• C (синие): может не начинать, пока не понял всех деталей.
  Просто дать задачу и отойти в сторону не работает, так как люди этого тип будут ждать разъяснений, а с вашей стороны это ожидание будет выглядеть как саботаж. Лучше не надеяться, что такой человек видя неисследованную проблему, сам составит план её решения.

Уровни делегирования

1. Делай как тебе сказали.
2. Исследуй проблему, а я скажу как решать.
3. Исследуй проблему и вместе придумаем, как решать.
4. Исследуй проблему, предложи мне несколько способов решения, а я выберу.
5. Аналогично, способ решения выбери сам, но скажи мне о нём (“вот проблема, я буду решать вот так и так”).
6. Сделай всё, что нужно (включая выбор решения), и уже по факту скажи мне, всё ли получилось.
7. Делай всё сам (я скажу только конечную цель, куда надо прийти, а ты потом расскажешь про результаты).

Инструменты постановки задач

Самый популярный — SMART (сокращение по первым буквам: задача специфична, измерима, достижима, реалистична, ограничена по времени).

Есть ещё варианты PURE и CLEAR , но они больше про цели, а не задачи (например, этична ли цель, содержит ли вызов и т.п.).

Дополнительно в вебинаре упоминали “Приказ в 5 параграфах” и
Auftragstaktik.

Видеозапись вебинара: