Что делать, если сотрудник не тянет (лоуперформеры)

Долго ломала голову, заменять ли “лоуперформер” на какое-нибудь благозвучное русское словосочетание или оставить low performer латиницей, ничего не придумала, пусть будет так 😅

Если у вас тоже сложный продукт на поддержке, то вы поймёте мою боль от “что-то он не тянет, но блин, я в него уже полгода жизни вложила, неужели сейчас расставаться и по новой искать?” И нет, речь не про парня, а про подчинённого, чья производительность вас более чем не устраивает как руководителя 😕

Перебрала весь свой (небольшой) опыт от “пришлось расстаться, вбухав предварительно кучу сил и времени” до “хорошо, что дали ещё один шанс”, в результате пошла посмотрела хорошее видео в тему и пишу вам конспект по горячим следам. В видео речь шла о программистах со всеми вытекающими особенностями (долгий поиск, дорогой найм, высокая цена ошибки), но отдельные вещи легко помогут и руководителям техподдержки.

Кто такой лоуперформер?

Лоуперформер — это сотрудник, который не соответствует определённым ожиданиям работодателя. Это не черта характера и не клеймо, а индикатор, что в этой команде в данных обстоятельствах человек что-то делает не так, как от него ожидается.

А надо ли вообще “тащить” таких сотрудников?

В общем и целом, да, так как:

• Найм — это долго и дорого.
• Каждому человеку надо дать шанс. Лоуперформер — это не приговор, сотрудник может исправиться и подтянуть свои слабые стороны.

Мы заметили, что сотрудник не тянет, что дальше?

• По первому “звоночку” разговариваем с ним. Важно начинать разговор как можно раньше. Ниже в отдельной части есть схема общения.
• Смотрим на ситуацию в динамике, например, делаем промежуточный контроль на встречах 1:1.
  Если отмазки (“я в этом не разобрался”, “вот так получилось”) повторяются каждый раз, то это повод насторожиться.
• Ограничиваем процесс “исправления” во времени, иначе страдает производительность всей команды. Вариант “я когда-нибудь исправлюсь” не подходит. И да, это тоже надо проговаривать с сотрудником.
• Если промежуточный контроль показывает, что сотрудник всё равно не тянет, то начинаем проговаривать варианты.
  Например, если ситуация не улучшится, то вы с ним расстаётесь.
  Можно попробовать вариант с переходом в другую команду, но только при условии, что руководитель другой команды услышал ваш честный фидбэк и готов попробовать работать с этим сотрудником.

Как строить разговор с лоуперформером

• Даём сотруднику обратную связь.
  В обсуждении его продуктивности приводим только факты, без сползаний в “ты не умеешь” и “ты плохо сделал”.
• Даём сотруднику высказаться самому, как он видит ситуацию
  Вам нужно быть готовым, что вы видите искажённую картину и надо будет взять паузу и пойти собрать побольше информации (например, дело вообще не в сотруднике, а в процессах и во взаимодействии в команде или между командами).
• Если дело всё-таки в сотруднике, то убеждаемся, что сотрудник понимает, что это low performance, то есть не отдельный мелкий недочет, и что это неприемлимо. Важно, чтобы он согласился, что проблема есть.
• Дальше совместно обсуждаем решение. Совсем идеально, если сотрудник сам придумает и предложит это решение, по сути беря на себя ответственность за него.
• Договариваемся про свои ожидания того, как ситуация должна измениться, и про сроки (например, до конца квартала).
• Планируем дополнительные 1:1 встречи для промежуточного контроля.

Что делать, если low performance — это выбор сотрудника?

• Постарайтесь докопаться до причины: сотрудник выгорел / не хочет напрягаться / у него нет мотивации / у него недостаточно информации для выполнения задач / ему плохо сделали онбординг и не ввели нормально в курс дела и т.п. Понимание причины — это уже половина успеха (ну хотя бы четверть — так уж точно 😅).
• У лоуперформанса важна динамика. Например, вполне нормально, что при резком переходе на удалёнку или радикальной смене процессов, сотрудник не сразу “соберётся” и не сразу вернётся к прежней производительности.
  Но если такое происходит раз за разом, то это уже ответственность сотрудника и нужно договориться, что он научится работать с этой ситуацией и что будут улучшения.

Что делать, если у сотрудника серьёзные личные проблемы вне работы и от этого страдает его производительность?

Например, мы узнаём, что у сотрудника резко упала производительность из-за проблем в семье, стресса от большого переезда или ремонта, или у него серьёзные проблемы со здоровьем.

• Даём обозримый дедлайн (например, год — здесь смотрите по вашей ситуации).
• Говорим, что если за год ничего не поменяется, то увы.
• Здесь важно дать сотруднику шанс решить свои проблемы, но это должна быть конечная история.

Ошибки, которые лучше не повторять:

• Не затягивайте коммуникацию с человеком. Всегда есть очень большой соблазн всё смягчить и все неприятные разговоры оттянуть, не надо так делать! Как только заметили проблему — начинайте решать, так как лоуперформер с низкой производительностью тащит вниз всю команду.
• До человека надо сразу чётко доносить, что ситуация серьёзная и последствия тоже будут серьёзными.
• Не “тащите” человека слишком долго, иначе будет как в той фразе про чемодан без ручки — нести тяжело, бросить жалко. Решите для себя, сколько сил и времени вы в человека готовы вложить.
• Есть классные люди, кто не “тянут” как сотрудники, но при этом с ними очень приятно общаться и они создают прекрасную атмосферу в команде. Расставаться с ними жалко, но посмотрите на это с такой стороны: на команду гораздо хуже влияет наличие лоуперформера внутри команды, чем весь совокупный положительный эффект от одного приятного в общении человека.

Хотела ещё отдельно освятить тему того, что делать, если лоуперформер — это ты сам? 😬 Особенно в свете текущих событий, когда будущее туманно и всё валится из рук. Попробую собрать полезных материалов и опубликовать в одной из будущих статей.

А пока заходите в навигатор по блогу бродить по разделам и читать разные статьи. До встречи!

Ссылки на видео: