“Устал тащить всё на себе” или строим вовлечённую команду
Подбивала бэклог из того, что давно хочу посмотреть, нашла видео с офигенским названием “Как построить вовлечённую команду без пламенных речей и НЛП”. Где ж оно раньше-то было, когда я по всем граблям шла? 😅
Вам сюда, если вам тоже знакомо состояние “пока не пнёшь — ничего не начнётся” и “я устал тянуть всё на себе и всё контролировать”. Ну или если вы стали лидом, потому что вы самый опытный и/или ответственный в команде, но при этом не прирождённый лидер с даром убеждения и ораторского искусства 80-го уровня.
Конспект с картинками ниже, а ссылка видео, как обычно, в конце статьи.
Владение (ownership) как концепция
Это ключевой момент всего: когда есть владение — есть энергия, вовлечённость и ответственность.
- Проведём параллель с каршерингом (“я приторможу, подъезжая к луже, но не буду супер напрягаться и думать, как её объехать”, “я брошу машину и в ней будет мало бензина, но пофиг, кто-нибудь заправит”). Другое дело — своя машина, к ней отношение более любовное.
- Теперь давайте попробуем ответить на вопрос “А чем владеет команда?”. Скорее всего вы ответите, что продуктом, который создаёт (если это программисты, например), а ещё что она может повлиять на свой состав и процессы. В саппорте ответы будут схожие, там тоже есть продукт на поддержке, есть процессы, есть команда и есть ответы клиентам (если компания не жутко бюрократическая, то в последнем пункте будет достаточно свободы).
- А потом мы подумаем ещё чуть-чуть и поймём, что продукт нам достался вместе с legacy (кто поддерживал или дописывал древние продукты, тот меня поймёт 🙈), процессы запустили в 2017-м году и с тех пор не меняли, а новички в команду собеседуются отделом HR. Тут волей-неволей станешь равнодушным.
В этом смысле команда ездит на каршеринге, а надо их пересадить на свой автомобиль.
Как это сделать? Для начала посмотрим на тимлида команды, у него всё те же продукты , процессы и состав, но в отличие от команды, он вовлечён и принимает решения, причём довольно много. Например:
- как реализовывать фичу
- какие компетенции кому развивать
- кто нам нужен в команду
- какие технологии использовать
- в какие сроки и что будет сделано
- кому давать какие премии
- что надо обсудить на 1:1 встречах
- что спрашивать у пользователей в таких-то и таких-то случаях.
Во все эти вопросы и в совместное принятие решений можно и нужно вовлекать команду.
Зачастую уровень приверженности чуть ли не более значим, чем правильное решение. В презентации процитировали прекрасную фразу Майкла Вилкинсона, хоть над рабочим столом в рамке вешай: “Планы и решения чаще всего не внедряются НЕ потому, что они плохи по содержанию, а потому что люди, ответственные за внедрение, не были правильно вовлечены в разработку этих решений.”
Ну или вот так, если в виде формулы:
“Команда сейчас нарешает какую-то дичь, а мне потом краснеть перед руководством”.
Ошибка такой точки зрения — это строго модальный выбор между “всё решаю сам” и “полностью отдаю на откуп команде”. На самом деле шкала более сложная, смотрим на картинку:
Дальше рисуем табличку:
- По горизонтали список всего того, что вы делаете как тимлид (ревью тикетов, собеседование новых людей, распределение задач внутри отдела, решение об используемых технологиях и т.п.).
- По вертикали шкала с картинки выше (от “даю указания” до “спрашиваю с команды”).
Например, самое лайтовое — “я дам указания, набросаю несколько вариантов, а команда выберет среди них”. Или “команда решит сама, но и я им что-то посоветую”. Или “команда всё решит сама и сделает тоже сама, а я с них потом спрошу сразу результат”. - Ниже табличка-пример для команд программистов (взята из презентации), думаю, общий принцип понятен:
Ну и через полгода договоритесь посмотреть табличку еще раз, чтобы отдать команде что-то ещё, а потом ещё 😅
Про важность фасилитации
- Люди не любят принимать решения и очень плохо договариваются.
- Изучайте фасилитацию, помогите своей команде. Фасилитатор — это человек, который помогает группе думать наилучшим образом. Он помогает выразить своё мнение, следит, чтобы все высказались, взвешивает “за”, “против” и риски, а потом убеждается, что то решение, которое принято, нравится всем и люди готовы его воплощать в жизнь.
- В презентации процитировали прекрасную фразу Майкла Вилкинсона: “Первая задача фасилитации — достать и интегрировать нужное знание из разных голов. Правильно вовлечь людей — вторая задача фасилитации”.
Смотрим на уже упоминаемую формулу:
Здесь RD (right decision) как раз получается с помощью фасилитации, а CD (commitment to decision) — c помощью “все поучаствовали”.
В сумме получаем решение, которое с высокой вероятностью будет эффективным и за которое ваша команда будет “топить”, так как сама его вырабатывала.
Подводим итоги:
- Лидерство не в том, чтобы всё тащить на себе, а в том, чтобы растить команду.
- Люди вовлечены, когда они чем-то владеют и могут принимать решения. Постепенно втягивайте команду в принятие решений.
- Изучайте фасилитацию, чтобы помогать людям договариваться и принимать решения.
Интересная бонусная информация:
- Попробуйте отдать совсем нудные задачи (дежурство, например) на откуп рандому. Например, slack рандомно выбирает того, кто это будет делать (а-ля вытянул короткую спичку).
- Людей часто демотивируют встречи, где все просто поболтали и разошлись, а ничего не решили.
Поэтому выпишите все встречи, найдите самые ужасные с точки зрения команды и начните их улучшать.
Как вариант, на такие встречи можно отправлять “делегатов” вместо всей команды, но каждый раз разных (только надо предварительно договориться, что если решение принято делегатом, то вся команда его не оспаривает). - Мозг умеет поддерживать максимум 9 связей (формула: 7+-2 человека в команде).
Если в команде больше 9 человек, то начинайте думать в сторону разделения на более мелкие команды, иначе есть шанс, что люди никогда между собой не договорятся.
Ссылка на видео:
