Про выгорание сотрудников (и в техподдержке тоже!)

Смотрела видео с Badoo TechLeads Meetup (https://habr.com/ru/company/badoo/blog/457084/), там в трёх докладах шла речь про выгорание программистов. По моему опыту, многое из сказанного в докладах вполне применимо и к выгоранию в саппорте, так что ниже тезисами напишу про выгорание сотрудников поддержки с точки зрения руководителя.

Сначала коротко про признаки выгорания у сотрудника:

• усталость и эмоциональное истощение
• прокрастинация и нежелание делать свою работу
• негативные эмоции без видимых причин (плюс “бонусом” повышенная раздражительность, цинизм, отрешенность)
• снижение энтузиазма, неверие в улучшение (в докладе это назвали “один большой ПОФИГ”)
• снижение эффективности труда

Причины выгорания (собрала вместе и те, что звучали в докладах и распространяются на саппорт, и те, что встречала сама в разных компаниях / у коллег в соседних отделах):

• невозможность работать с руководителем (токсичный, неадекватный, любит микро-менеджмент, пр.)
• топ-менеджменту всё равно, что происходит в поддержке (отдел как-то работает, показатели в общем достигаются — и ладно)
• странные и/или недостижимые KPI
• legacy-продукты на поддержке (по факту бизнес с ними ничего не делает и делать не будет, программисты их не дописывают, а от клиентов, триста лет назад заплативших за такой продукт, на саппорт льётся негатив)
• нет обратной связи от руководителя
• полная неизвестность в плане будущего (проектов, продуктов, общего направления развития компании, пр.)
• “ничего не происходит” (болото рутины и однообразных задач без тенденций к изменению)
• бюрократия
• технологическое отставание (например, видела случай, когда Service Desk система в саппорте была явно неподходящей и неудобной, но менять её не собирались от слова “совсем” — лучшего демотивирующего фактора на каждый день и не придумать!)
• атмосфера в коллективе

Как помочь выгоревшему сотруднику, если ты руководитель:

Популярный совет “пусть этот сотрудник срочно идет в отпуск” достаточно спорный, так как после N недель отдыха можно с удвоенной силой не хотеть возвращаться на работу, а по возвращению смотреть на офис/коллектив/рабочие обязанности в ещё более тёмных тонах, чем до отпуска. Всё индивидуально, без учёта всяческих “отпустить отдохнуть” выходит примерно такой список:

1. Выслушать (из побочных плюсов: выгоревший человек больше концентрируется на негативе, при этом может рассказать про замеченные им офигенские минусы, которые вам, как руководителю, важно будет исправить).
2. Попробовать отдать такому сотруднику другой тип тикетов, других клиентов или поставить совсем другие задачи, нежели те, которые он обычно выполняет. В одном из докладов предложили делить задачи на мелкие части и обязательно ставить чёткие критерии оценки таких задач.
3. Снизить свои требования к сотруднику, чаще хвалить — с фокусом на том, что у него здорово получилось (здесь я за то, что сотрудников в принципе надо чаще хвалить, а не только по факту выгорания).
4. Поменять стиль управления — может понадобится более пошаговый контроль с максимумом участия, коучинга и помощи от руководителя.
5. Ещё в одном из докладов прозвучала мысль, что у выгоревших людей очень сильно стремление к стабильности, поэтому помогают списки дел. В саппорте задачи обычно “прилетают” более хаотично, но в целом это интересно будет применить в сочетании с п.2 — например, обозначить сотруднику, что сегодня он занимается такими-то и такими-то тикетами, вот с этим из клиентов надо обязательно связаться до конца дня и т.п.

Профилактика, чтобы не допустить выгорание у сотрудников:

В одном из докладов рассказали про интересный феномен: в какой-то момент у руководителя коллектива возникает ложное чувство стабильности, мол, люди работают, дела делаются, так что всё хорошо. И фраза “Если кто-то молчит — это не значит, что он не тонет (выгорает)” здесь приходится как нельзя кстати. Собственно, единственный способ избежать выгорания у подчинённых — постоянно за этим следить и делать профилактику.

1. “Чем больше ты про человека знаешь, тем проще тебе будет предложить ему решение/лекарство.”

• Знать, чем интересуются сотрудники — от языков программирования до необычных хобби. Аналогично с какими-то жизненными “вехами” — от семейного положения до начавшегося ремонта, ипотеки или клички любимой собаки
• Мониторить (болтать у кофемашины “за жизнь”, ловить сигналы от коллег, от HR или из соседних отделов)
• Вести досье на каждого сотрудника (“досье” здесь в адекватном смысле, мы же не в шпионов играем!). В докладе советовали Evernote, я сама писала заметки в Google Docs — очень удобно, чтобы не забыть, кто недавно решил начать программировать на Python, а кто мечтает о курсах по 3D-моделированию.

2. Профессиональное развитие сотрудников:

В зависимости от интересов из п.1, давать разные задачи или давать переходить из одной области в другую, плюс никто не отменял разные курсы, митапы, пр.

3. Ставить четкие краткосрочные и долговременные цели, всегда давать обратную связь:

• Регулярно обсуждать, какие сейчас проблемы, что хорошо, что хочется сделать за месяц/полтора/год, какое ощущение от работы и чем я могу помочь как руководитель
• Здесь можно написать целую статью про то, что надо на регулярной основе делать ревью работы сотрудника и намечать цели вместе с ним, попробую как-нибудь собрать всё в одну кучу :)

4. Делиться текущим состоянием дел и планами на будущее.

5. Стимулировать тайм-ауты (“выгонять” по вечерам с работы и в отпуск).

Нет, прикольно, конечно, когда сотрудники по ночам по собственной инициативе заходят в почту и отвечают из отпуска на тикеты, но надо знать меру.

6. Создавать позитивную среду в коллективе (от совместных кофе по утрам до таскания пончиков в отдел— проверено, идёт на ура)

7. Не ругать за ошибки — лучше конвертировать их в позитивный опыт.

8. “Пускать в процессы”, чтобы люди чувствовали себя частью отдела и процессов, а не слепо подчинялись тому, что спустили “сверху”. Вот несколько случаев из моей практики, когда сотрудники тех.поддержки участвовали в следующем:

• настройка удобных триггеров и макросов в тикет-системе (вообще всегда интересно всем отделом “допиливать” мелочи в тикет-системе до удобного состояния)
• разработка регламентов отправки оборудования в ремонт
• свои идеи и предложения о поддержке legacy-продуктов, чтобы сделать единую политику ответов и её потом придерживаться
• совместное наполнение внутренней базы знаний полезной информацией или утилитами

Мораль:

Есть факторы, на которые мы, как руководители повлиять не можем. Например, топ-менеджмент не изменить при всём желании). Тем не менее, что-то можно изменить к лучшему и начать в первую очередь надо с себя.

Хороший руководитель должен давать обратную связь подчинённым, следить за тем, чтобы они не перерабатывали и не тонули в неудобных тикет-системах или ненужной бюрократии со странными KPI. Также, это руководитель отдела должен “нести огонь” — хвалить подчинённых, создавать нужный климат в коллективе и рассказывать про векторы развития продуктов, компании и сотрудников.

И да, всегда лучше вкладывать в качественную профилактику, чем потом экстренно решать, как дальше работать с выгоревшим сотрудником.